La transmission d’entreprise est un véritable défi pour nos entrepreneurs flamands. Près de 60 000 PME dont le dirigeant est âgé de 55 ans ou plus sont confrontées à un changement de génération dans les années à venir. Or, dans plus de la moitié de ces entreprises, les enfants indiquent qu’ils ne souhaitent pas poursuivre l’activité. Ces entreprises doivent faire un choix : quitter l’entreprise ou trouver un repreneur. La recherche d’un repreneur approprié n’est pas toujours facile. UNIZO s’est entretenu avec Wim Verhoeven qui, il y a trois ans, a cédé son entreprise Decoline à un groupe d’investissement.
Depuis son siège à Pelt, Decoline est un fabricant et distributeur de systèmes de suspension de rideaux et de décoration de fenêtres de haute qualité. L’entreprise a été fondée en 1990 par Wim Verhoeven et reprise par le groupe d’investissement Renardmont à la fin de l’année 2019. Fait remarquable, l’ancien propriétaire Wim Verhoeven est toujours actif aujourd’hui en tant que membre du conseil d’administration,
Un trou dans le marché
Verhoeven commence comme spécialiste indépendant de la décoration d’intérieur et grandit en devenant directeur général d’une solide PME. Tout cela en raison d’un vide dans le marché qu’il a découvert au début des années 1990. « En tant que spécialiste de l’aménagement intérieur, je me concentrais sur la décoration des fenêtres. Mais je ne trouvais pas mon bonheur dans les produits disponibles sur le marché belge à l’époque. J’ai donc commencé à chercher d’autres fournisseurs à l’étranger. D’une chose, l’enfer a suivi rapidement : je suis devenu distributeur en Belgique et j’ai distribué ces produits à mes collègues décorateurs. C’est ainsi qu’est née Decoline ».
L’entreprise a connu une croissance rapide au cours de ces premières années et sa femme Chris a également rejoint l’entreprise pour superviser les ressources humaines. « En peu de temps, nous disposions déjà d’un vaste réseau de revendeurs et de plusieurs représentants commerciaux. Nous avions deux atouts majeurs : les huiles étaient disponibles en stock et elles pouvaient également être fabriquées sur mesure. Nous avons ainsi gagné la confiance des détaillants et notre clientèle s’est rapidement élargie à quelque 1 000 décorateurs en Belgique. »
Croissance en tant que fabricant de produits logistiques
Malgré ce succès en tant que distributeur, M. Verhoeven reste un peu sur sa faim. « Grâce à ces bons contacts avec les revendeurs locaux, nous avions de nombreuses idées pour améliorer la gamme existante. Mais nos fournisseurs n’étaient pas toujours d’accord. C’est pourquoi nous avons commencé à développer nos propres produits. De cette manière, nous avons pris une solide avance sur nos concurrents ».
Cela s’est également traduit dans le chiffre d’affaires de l’entreprise. « Nous sommes sur un marché relativement stable et mature. Mais ce développement interne nous a permis d’augmenter progressivement notre chiffre d’affaires, qui a fini par atteindre 10 millions d’euros par an. Mais cela est davantage lié à la croissance rapide de notre part de marché en Belgique qu’à l’augmentation de la demande. Vers 2010, la plus forte croissance a pris fin et notre chiffre d’affaires s’est également stabilisé. Nous comptions alors une soixantaine d’employés.
« »Mon objectif était d’assurer l’avenir de la société en tant qu’entreprise à part entière et d’obtenir des garanties pour le personnel. »
Pas de changement de garde
En 2012 – Verhoeven a alors 55 ans – il commence à réfléchir à l’avenir de l’entreprise. « En raison de cette croissance constante, je me sentais de plus en plus comme un manager plutôt que comme un développeur. Et étais-je vraiment la personne la mieux placée pour cela ? Nous avons alors recruté un directeur général externe pour la gestion générale. Mais cela n’a pas été un succès et, quelques années plus tard, nous avons dû changer à nouveau de cap. Je suis revenu à plein temps et j’ai eu beaucoup de travail à faire pour corriger ce qui n’allait pas. Mais à ce moment-là, j’étais à nouveau plus âgé et la question de la succession est devenue plus pertinente.
À l’époque, M. Verhoeven s’efforçait d’intéresser ses deux enfants à l’entreprise familiale. « Ma fille, par exemple, a siégé au conseil consultatif de l’entreprise après ses études. Mais j’ai vite remarqué que l’intérêt réel et la motivation intrinsèque n’étaient pas au rendez-vous. C’est regrettable, mais il faut l’accepter. Entre-temps, tous deux ont fait une belle carrière ailleurs ».
Un chemin difficile vers la reprise de l’entreprise
Une fois que la succession par les enfants a été définitivement écartée, M. Verhoeven a exploré la piste de la reprise de Decoline. « J’avais 60 ans et je sentais mon énergie décliner. Nos collaborateurs s’inquiétaient également de la continuité de l’entreprise. Il était donc grand temps de passer à la vitesse supérieure. J’ai contacté May, un expert externe, pour entamer un processus d’acquisition. Mon objectif était d’assurer l’avenir de la société en tant qu’entreprise à part entière et d’obtenir des garanties pour le personnel ».
Et cela s’est immédiatement avéré être la principale pierre d’achoppement d’une acquisition par un fabricant étranger. « Nous avons eu des entretiens avec plusieurs grandes entreprises. Mais à chaque fois, il s’est avéré qu’elles étaient surtout intéressées par notre portefeuille de clients et qu’elles voulaient se défaire du reste. Ce qu’elles décrivaient comme une ‘optimisation des synergies’ s’est avéré, dans la plupart des cas, être une simple réorganisation. Pour moi, c’était un refus catégorique. Plus tard, nous avons également eu des contacts avec nos homologues belges du secteur. Mais ces homologues étaient surtout intéressés par notre modèle d’entreprise. Et pour la plupart d’entre eux, nous étions tout simplement trop gros. Ils n’osaient pas prendre le risque d’une acquisition. Le processus s’est donc arrêté au bout d’un certain temps ».
L’ancrage par l’immobilier
Alors que M. Verhoeven pensait devoir rester PDG pour toujours et trois jours, le projet de reprise a repris de la vigueur. « J’ai pris contact par l’intermédiaire d’un investisseur qui avait déjà plusieurs entreprises du secteur manufacturier dans son portefeuille. Il était à la recherche d’une acquisition dans un autre secteur. J’ai eu un bon pressentiment et nous sommes rapidement passés à l’étape suivante. Avec d’autres investisseurs, il avait créé la société d’investissement Renardmont et c’est avec elle que nous avons finalement démarré nos activités ».
Et ce nouveau groupe d’investisseurs s’est avéré intéressé par l’ensemble du projet. « Les autres candidats voulaient fermer les portes le plus vite possible. Mais mon intention était de maintenir Decoline à Pelt, même si les locaux appartenaient à une autre société que les activités commerciales. À l’origine, j’avais prévu de ne pas inclure la propriété dans la reprise et de louer les locaux commerciaux de l’enfer au nouveau propriétaire. Mais ma femme m’a fait changer d’avis. Elle m’a convaincu qu’il valait mieux vendre le bâtiment avec. En effet, en acquérant le bien, l’acquéreur réaliserait également un investissement dans le site actuel. Et cela s’est avéré être la clé pour ancrer l’activité de l’enfer – littéralement – au niveau local ».
Valeur et prix
C’est une loi d’airain dans les acquisitions d’entreprises : la valeur n’est pas la même chose que le prix. « Au cours de l’examen préalable (due diligence), l’ensemble de l’entreprise est passé au crible. Mais je suis fier de dire que, dans notre cas, tout s’est déroulé correctement. La détermination de la valeur et du prix de reprise est bien sûr une question complexe. En tant que propriétaire, je vois surtout la valeur des actifs. Un acquéreur, quant à lui, regarde le rendement et utilise un certain multiplicateur pour déterminer son prix. En fin de compte, nous sommes parvenus à un accord à la fin de l’année 2019 sur lequel les deux parties étaient d’accord. »
« En acquérant la propriété, l’acquéreur a fait un investissement dans le site actuel. Cet investissement s’est avéré essentiel pour ancrer l’entreprise au niveau local. »
Conserver l’expertise
Contrat de vente signé ? En général, les choses s’arrêtent là pour l’acheteur. Mais pas dans ce cas. L’entreprise nie uwe eige naar n’a pas laissé tomber les connaissances et l’expérience de Verhoeven et lui a demandé de siéger au conseil d’administration. « Jusqu’au début de l’année 2020, j’étais encore PDG et, ces trois dernières années, j’étais effectivement actif en tant qu’administrateur. Et récemment, on m’a demandé d’ajouter trois années supplémentaires. Je suis heureux d’accepter, bien qu’un chapitre soit clos. Je suis maintenant impliqué dans l’entreprise d’une autre manière et je peux aussi m’en détacher davantage. En outre, j’ai également une société immobilière, je reste donc actif. »
Aujourd’hui, Decoline se porte toujours très bien. « L’épidémie de corona a été un choc pour tout le monde, mais rétrospectivement, cette période nous a donné le vent en poupe. Les années 2021 et 2022 ont été très bonnes. Le fait que ma femme et moi ayons mis l’entreprise à l’abri nous rassure. Nous prenons également le temps de faire ce que nous ne faisions pas auparavant : voyager. Nous espérons donc en faire beaucoup dans les années à venir. »
